【推荐】MBA｜没有利器巨亏塌方腐败有了法宝南航迅速腾飞南航公司策略

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今天的培训讲座《MBA智慧钱大山》，我们一起学习《反馈控制》。大家一看到今天讲座的题目，感觉到有点意思，搞企业做营销关键谈战略就罢了，还要反馈什么？控制什么？有疑问是好事，那我们就带着疑问，来看看南方航空的做法。

南方航空是中国内部控制百强企业，位居第12位；南方航空早在2004年就在审计部设立管理审计科，审计人员要站在经营层、管理者的角度识别风险、及时反馈、提出建议、加强控制。国资委网站曾载文指出：油价飞涨的今天，“控制成本”始终贯穿在南方航空的各项业务中。

南方航空，是中国南航集团下属的航空运输主业公司，总部设在广州，现有16家分公司、23家控股子公司、22个国内营业部和69个国外办事处，2018年营业收入1436亿；南方航空，在香港、纽约和上海三地同时上市。

南方航空是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年旅客运输量最多（2018年旅客运输量达到1.4亿人次）的航空公司，目前已形成以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲的航线网络。

2002年，美国《萨班斯-奥克斯利法案》的颁布掀起了全球的内部控制热潮。然而此时的南方航空，从2003年到2005年，没有一丝举动。作为上市公司的南方航空，没有能够及时建立一整套反馈、控制系统，仅仅在年报的文字上空洞地提到监事会的建议，如此而已。

2004年南方航空委托理财巨亏，委托世纪证券理财的12亿资产无法偿还，万般无奈只得实行债转股。2005年、2006年，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明等人因涉嫌违法、挪用、贪污、受贿，先后被司法机关依法逮捕、审判。

南方航空投资巨亏、高管层塌方式违法、贪污、受贿事件被查、受审，出现这样的结果可以说是必然，不出事是侥幸，侥幸的事能有多少概率呢。指望侥幸不出事，那只能是痴人说梦。

2006年6月5日，上交所发布《上海证券交易所上市公司内部控制指引》，要求在该所上市的公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高自身的风险管理水平。

南方航空快速回应该指引，公司专门设立了新部门，负责内部控制、风险管理工作，明确权责，建立了系统性的风险管理体系。同样为满足上市地美国纽约的有关法规、监管要求，南航于2005年底成立了“萨班斯法案内部控制项目小组”，以评估内部控制运行的有效性。

2007年，依据国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》，南方航空制定了全面风险管理工作预案，法律部组织开展全面风险管理、全面预算管理，建立了《预算管理制度》，在上市公司中首先披露了内部控制、自我评估报告、鉴证报告、社会责任报告。

2008年9月，南方航空内控管理信息系统正式建成、使用，内控评估工作实现了信息化管理。依据国资委《关于进一步加强中央企业金融工具衍生业务监管的通知》，2009年4月15日南方航空发布了《套期保值业务管理规定》，严格规定套保业务经董事会批准后才能实施。

自2006年起，南方航空才开始逐步完善内部控制、反馈机制，自此公司对风险和成本的控制能力随之提高，盈利能力在增强。2005年因收购业务控制不到位导致公司净亏损17．94亿元；随着2006和2007年内部控制的建立健全，南方航空的业绩几乎直线上升。

受国际金融危机的影响，2008年南方航空再次陷入窘境，此时从内部控制缺失找原因依然是最佳选择，因为南方航空的内部控制完善步伐，没能跟得上外部环境的变化节奏；2009年，南方航空继续完善内部控制，沉着应对金融危机、科学决策，成功扭转了经营不利的局面。

2009年，南方航空全年实现旅客运输量6628万人次，位列亚洲第9、全球第4，实现净利润3．58亿元，比2008年增长107．41%。南方航空取得这样的成就，和缜密的公司治理结构、健全有效的内部控制、完善的反馈机制分不开。

南方航空遵循《企业内部控制基本规范》，建立起一套内部控制制度，该制度约束公司的所有人员，任何人不具有超越规范的权力。

依据《公司法》、《证券法》、《公司章程》，南方航空建立了符合上市公司规范的、公司治理结构、议事规则，明确决策、执行监督等方面的职责权限，坚持不相容职务相分离，确保不同机构、岗位之间权责分明、相互制约、相互监督，形成了科学有效的职责分工、制衡机制。

建立了适合公司情况的全面风险管理机制，南方航空每年进行风险辨识、风险评估、风险管理策略、解决方法制定、风险管理监督与改进；在风险管理的全过程均有公司决策机构、职能部门、具体实施单位的充分参与，且适时寻求外部专家、专业机构的支持。

南方航空持续收集风险变化信息，在内外环境发生变化时，及时进行风险评估，调整风险应对策略。南航制定健全了安全运行、服务质量管理制度；客运、货运销售规范及制度；财务核算及会计内部控制制度；全面预算管理制度；全面风险管理工作方案。

南方航空制定了人力资源、薪酬管理制度；效益报告及分析、利润分配、股东权益管理制度；投资、融资管理制度。制定了资金、资产、存货、基本建设工程管理制度；应收账款、票证结算管理制度；集中采购、招投标管理制度、生产经营信息统计制度、关联交易管理制度等。

南方航空建立的各项制度、机制不仅保证了南方航空生产经营管理活动中资金流、物流的合法合规性，而且还提高了控制反馈能力、提高了资产的流动效率。

南方航空的全面预算管理控制，要求将所有生产经营活动纳入预算进行管控，定期召开经营效益分析会，将业绩与预算情况进行比较，及时分析差异及原因，及时调整经营对策。

南方航空从内外部各种渠道收集、分析公司的相关信息，并按规定渠道逐级上报，主要信息及时上报董事会、监事会；南航通过信息系统提升了信息传递的效率，为确保信息系统运行良好，针对信 息系统建立了严格的控制反馈措施。

2008年9月，南方航空内控管理信息系统已经正式建成并投入使用。南方航空建立了较为健全的内部监督体系，从组织机构到管理制度都贯彻了全面、系统监督内部控制、实施情况的原则，这也是南方航空内部控制体系的特色。

南方航空董事会下设审计委员会，作为公司内部控制的监督机构，对内部控制制度的执行进行有效的监督，监事会对内部控制情况进行持续检查、核查。

南方航空设立了审计部、安全监察部、运行标准管理部，对各业务领域的内部控制执行情况进行定期、不定期的专项检查和评估，以保证控制活动的有效运行。审计部要定期向审计委员会汇报工作情况，审计委员会审阅公司内部审计工作计划，并听取审计部报告。

自2005年12月成立的“萨班斯法案内部控制评估项目委员会”、项目组，南方航空开始对公司内部控制的有效性进行自我评估，并且聘请外部审计机构进一步核实自我评估报告，一旦发现内部控制缺陷就及时反馈、提出整改计划并落实。

南方航空这样做，不仅拓展了公司层面内部控制的广度和深度，促进了公司治理结构的完善，而且提升了公司内部控制的整体管理水平，增强了公司的风险识别能力、防范能力。

十多年来，南方航空主要管理者始终认为：良好的公司治理和内部控制是企业稳健发展的支柱。内部控制不仅是控制公司风险的工具，还是提高管理水平的手段。

南航全体员工参与重视内部控制、进行及时反馈；高管采取手段，提高内部控制对公司运作的重要性，倡导重视内部控制、及时反馈的企业文化，成立专门的内部控制实施委员会，指导内部控制的实施。

南方航空董事会下设战略决策委员会，专门负责公司战略的制定和实施，以业务控制和管理控制、随时反馈为支撑，最终实现战略控制。

南方航空的内部控制体系与会计、财务、营销管理、人力资源管理、内部审计等制度密切相关，并且是制度设计、制度实施、制度评价的动态过程。它不仅建立了完善的内部控制制度，还建立了健全的内部控制、监督体系、覆盖全公司业务流程的内部控制评估体系。

作为上市公司，南方航空的规模大、业务复杂，因此，其内部控制的实施需要独立于经营管理的监督体系、内部控制体系、反馈机制；并通过该控制反馈机制，及时发现问题并采取切实有效的改进措施，才能提高公司治理的水平。

那么，什么是控制反馈呢？废话少说——上干货！

反馈控制是指在某一行动和任务完成之后，将实际结果进行比较，从而对下一步行动的进行产生影响，起到控制的作用。特点是：对计划决策在实施过程中的每一步所引起的客观效果，及时做出反应、调整、修改下一步的实施方案，使计划决策的实施与原计划本身在动态中平衡。

今天的培训讲座《MBA智慧钱大山》，是系列讲座《制定营销战略与营销计划》第十九讲——《反馈控制》，我们学习了反馈控制的理论，解读了南方航空有了反馈控制和没有反馈控制，形成巨大反差的案例，得到了反馈控制对于企业安全成长的重要性。

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感谢您的光临，我是钱大山，明天同一时间我们继续开讲、不见不散 O(∩_∩)O~！

钱大山MBA智慧词典（253）——反馈控制

反馈控制是指在某一行动和任务完成之后，将实际结果进行比较，从而对下一步行动的进行产生影响，起到控制的作用。特点是：对计划决策在实施过程中的每一步所引起的客观效果，及时做出反应、调整、修改下一步的实施方案，使计划决策的实施与原计划本身在动态中平衡。

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